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Três formas de comandar a disrupção

Os líderes de tecnologia têm a chance de serem mais influentes, demonstrando o valor e as capacidades de suas organizações. Para tal, precisarão ser disruptivos.

O título de CDO talvez seja até mais usado do que o de CIO ou CTO para descrever um executivo “evoluído” de tecnologia. O “D” da sigla CDO significa coisas diferentes com base nas necessidades e objetivos da organização, bem como no escopo de suas responsabilidades. Por exemplo, o foco normal de um chief digital officer (diretor de assuntos digitais) é conduzir o esforço de digitalização e engajamento do consumidor (jornada do consumidor), enquanto o chief data officer (diretor de dados) é responsável por gerir e monetizar a vasta gama de dados coletados e processados por uma empresa. Meu favorito é o chief disruption officer (diretor de disrupção), responsável por revolucionar os processos e modelos de negócios existentes, bem como cocriar novas oportunidades de negócios.  

O surgimento dessas funções sinaliza uma oportunidade para os líderes de tecnologia serem mais influentes, demonstrando o valor e as capacidades de suas organizações. O número de executivos responsável por tecnologia corporativa e iniciativas digitais pode variar de empresa para empresa por milhares de razões, incluindo o contexto do negócio e seu modelo operacional, as competência e habilidades existentes, além de outras dinâmicas concorrenciais e setoriais. Por exemplo, o relatório Global CIO de 2018, publicado pela Deloitte, concluiu que organizações com US$ 10 bilhões ou mais de faturamento têm 2x mais chances de terem um CDO em comparação a empresas com faturamento igual ou inferior a US$ 1 bilhão. Mas o mais importante é que, independentemente do título, o papel de um líder de tecnologia hoje é não apenas gerir a tecnologia, mas também transformar a mentalidade e as práticas organizacionais, remodelar o negócio e estimular a inovação empresarial através da tecnologia – isto é, ser disruptivo.

Dois terços dos entrevistados desse relatório consideram que a principal responsabilidade dos líderes de tecnologia dentro de, no máximo, três anos, será conduzir a mudança e cocriar soluções de negócio. Na medida em que eles embarcam nessa jornada, é provável que percebam que novas abordagens são necessárias para garantir o sucesso. Seguem três formas de comandar a disrupção.

Encare o futuro de maneira audaciosa

Sem um projeto claro de mudança que conta com o apoio executivo, mesmo os líderes mais disruptivos podem fracassar. O relatório global da Deloitte concluiu que, em média, os CIOs gastam 18% do orçamento em tecnologia na construção de novas capacidades de negócio. Contudo, para organizações que chamamos de “vanguarda digital” – que têm um plano claro de negócios – essa porcentagem aumenta para cerca de 25%. Esses CIOs encaram o futuro de forma audaciosa, antecipando que quase 1/3 de seus orçamentos serão gastos em inovação nos próximos três anos. Essa mudança orçamentária provavelmente exigirá reinvenção radical das capacidades tecnológicas, da organização e da operação de modelos para dar suporte a esses investimentos.

Aborde os talentos de forma empreendedora

Em vez de desenvolver talentos por anos com base em planos de carreira ou competências específicas, líderes disruptivos estão cultivando talentos ao lhes propiciar uma ampla gama de experiências e treinamentos. Eles estão criando estruturas organizacionais fluídas e ambientes de trabalho guiados pela metodologia agile, expondo as pessoas a situações em que têm de adquirir conhecimento e expertise de forma rápida. Por fim, eles reconhecem que a melhor forma de engajar profissionais de elite é dando-lhes a oportunidade de aprender novas habilidades. Um CIO desenvolveu um programa de retreinamento de milhões de dólares, com duração de três anos, em que 80% da equipe passará por algum treinamento. Reconhecendo que esse não é um esforço pontual, ele planeja oferecer a todo funcionário do setor de tecnologia duas semanas anuais de treinamento de sua escolha, mesmo se não for relacionado à sua atividade atual.

Empregue métricas não financeiras

Com a mudança para equipes ágeis, a mentalidade de produto e de produto minimamente viável (MVP, no inglês), métricas como qualidade, velocidade, experiência do consumidor e valor para o negócio se tornaram mais importantes. Essas métricas são difíceis de coletar e quantificar, mas são frequentemente ótimos indicadores de trajetória futura, permitindo rápidas correções de curso. Medição contínua, transparência e foco no consumidor podem manter a organização concentrada em garantir o avanço frente a métricas não financeiras. Um CIO criou um conjunto de métricas não financeiras para colaboradores executivos, solicitando que escolhessem aqueles que gostariam de acompanhar. O CIO foi capaz de criar um painel customizado que permite que cada stakeholder veja o seu progresso nesses indicadores em tempo real.

 

Texto traduzido do original “3 ways to take charge of disruption“, de autoria de Khalid Kark no CIO.com.

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Equipe Cedro

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