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Por que as empresas têm dificuldades para cultivar estratégias digitais?

Empresas cultivando estratégias digitais têm dificuldades para facilitar transformações porque a maioria dos CIOs simplesmente não está preparada para ser líder digital. Enquanto o CIO empresarial pode criar sistemas tecnológicos funcionais, muitos deles não dispõem das habilidades visionárias requeridas para serem agentes de mudança na era digital, de acordo com Shawn Banerji, gestor-presidente de práticas tecnológicas, digitais e de dados na Caldwell Partners.

“Muitas vezes, os CIOs que possuem orientação e conhecimento focados em operações empresariais não têm visão e aptidão técnicas adequadas ao cenário digital. Para muitas organizações, ser digital não era uma exigência crítica como é hoje, e o papel do CIO refletia uma mentalidade muito mais operacional”, diz Banerji, da Caldwell Partners.

Como chegamos aqui

Para compreender totalmente o porquê de as empresas estarem sofrendo tal carência digital, Banerji diz que é necessário analisar algumas tendências seminais.

No início dos anos 2000, a maioria dos softwares empresariais era customizado. Mas isso começou a mudar quando, preocupadas com o “bug do milênio”, a maioria das empresas da Fortune 1000 assinou contratos de terceirização tecnológica com provedores de serviço internos, incluindo EDS, ACS e Perot Systems, bem como provedores estrangeiros como Tata, Wipro e Infosys.

Capitalizando esses medos, Microsoft, Oracle, SAP, IBM e outros grandes provedores fecharam grandes contratos de fornecimento de sistemas de ERP, HR e outras aplicações críticas. Quando as empresas precisavam atualizar sua tecnologia, seus departamentos de TI entregavam às especificações aos seus parceiros – que as construíam e implementavam.

Com empresas optando por terceirizar suas capacidades tecnológicas, muitos de seus profissionais de TI dirigiram-se para tais provedores, criando um vácuo que Banerji diz assombrar os departamentos de TI até os dias de hoje. Essa é a principal razão pela qual muitas organizações sofrem como retardatárias digitais. “Elas perderam a sua capacidade natural de engenharia de software,” diz Banerji. “Caso tais técnicos tivessem permanecido nessas empresas, hoje, retardatárias, é provável que, pelo menos, alguns teriam sido promovidos na hierarquia de liderança, sendo catalizadores orgânicos de inovação. Tão logo se foram, a estratégia predominante passou a ser terceirizar ou customizar, isto é, a maioria das empresas da F1000 não mais contratava e, tampouco, desenvolvia talento e mentalidade associados ao desenvolvimento de software.”

Os líderes de tecnologia que permaneceram tornaram-se gerentes-sênior de programas e CIOs operacionais. Embora Banerji pondere que esses CIOs sejam “ótimos líderes com excelentes habilidades de comunicação e parceria”, a maioria deles é de seguidores, em vez de líderes visionários capazes de executar transformações digitais.”

Até aí tudo bem – até não estar mais tudo bem. Ao longo dos últimos anos, muitas dessas empresas de vanguarda se viram atacadas por empresas como Amazon, Uber e Airbnb, cujas plataformas digitais impactaram definitivamente seus negócios. “Em um período de tempo relativamente curto, uma série de empresas, a maioria delas nativa da nuvem, emergiu e perturbou o status quo, tendência essa que persistirá por muitos anos”, diz Banerji. “As metas do CIO mudam constantemente.”

O panorama do mercado B2B tradicional está passando por mudanças profundas à medida que indústrias verticais exigem mais flexibilidade – conectividade sob demanda – e expandem o mercado BSB com novas oportunidades.

Como os CIOS podem liderar a mudança

Banerji recomenda às empresas retardatárias adotar uma mentalidade empreendedora, tendo a coragem para realizar grandes mudanças. “Líderes corporativos devem possuir a humildade e a visão de ver o futuro além do valor de suas operações-legado e identificar formas de introduzir inovação em suas organizações, mesmo se significar um choque em seu modelo de negócio. Existem grandes possibilidades inexploradas de inovação só esperando pela liderança correta, Banerji escreveu em um novo relatório da Caldwell.

Banerji recomenda aos CIOs retirar lições da cartilha de empresas como a Amazon, cujo CEO, Jeff Bezos, pratica a filosofia do Dia 1 que enfatiza o foco nos resultados, e não nos processos. A ideia é tomar decisões de qualidade, rapidamente, sem ser travado por processos, como foco exclusivo no consumidor.

Nem todo negócio é estruturado de tal forma a praticar uma filosofia de Dia 1, mas muitas empresas tradicionais estão escrevendo sua própria cartilha digital. Reconhecendo que seu software pode trazer vantagens competitivas, Goldman Sachs criou uma plataforma estratégica baseada em API e um software de código aberto como sua base de ativos, que computa mais de 20 bilhões de preços (operações) por dia de milhões de posições que o banco tem em ações e outros ativos.

A GE criou um negócio digital com o objetivo declarado de se tornar uma empresa de US$ 20 bilhões ao longo dos próximos anos, e está construindo “gêmeos digitais” ou versões virtuais de motores físicos e outros ativos. Domino´s Pizza, reconhecendo a forma pela qual a Amazon e outros players de e-commerce estavam tomando o varejo, criaram um rastreador de pedidos online como seu primeiro passo para se tornar um negócio digital. Ele também está experimentando a tecnologia de reconhecimento de voz e aplicações móveis.

CIOS estão estudando tais tendências e agindo sobre elas. No encontro de CIOs da Forbes no mês passado, muitos CIO discutiram abandonar o modelo híbrido lento/rápido de TI bimodal em favor de modelos dinâmicos de modo a alcançar velocidade digital.

Artigo traduzido a partir de: Why companies struggle to cultivate digital strategies

Autor: Clint Boulton

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Equipe Cedro

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Empresa focada em tecnologia e referência em inovação para o mercado financeiro e em soluções de TI e mobile.