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A próxima geração de modelo operacional para o mundo digital

Empresas precisam aumentar receitas, reduzir custos e satisfazer os clientes. Para fazê-lo, é necessário reinventar o modelo operacional.

Empresas sabem que caminho querem seguir. Elas querem ser mais ágeis, mais rápidas na reação e mais eficientes. Elas querem entregar grande experiência do consumidor, tirar proveito de novas tecnologias para reduzir custos, aumentar qualidade e transparência e criar valor.

O problema é que, embora a maioria delas esteja tentando melhorar, os resultados tendem a ficar aquém das expectativas; iniciativas pontuais em unidades de negócios distintas não têm grande impacto na empresa como um todo; adoção do método de melhoria atual, o que quase invariavelmente gera resultados decepcionantes; e programas que oferecem ganhos temporários, mas que não se sustentam no tempo.

Concluímos que, para as empresas gerarem valor e oferecerem experiências de consumo atraentes com baixo custo, elas precisam se comprometer com o modelo operacional da próxima geração. Esse modelo operacional é a nova forma de gerir a organização, combinando tecnologias digitais e capacidades operacionais de forma integrada e sequenciada, com o objetivo de dar saltos qualitativos nas receitas, experiência do consumidor e custo.

Uma forma simples de visualizar tal modelo operacional é pensar nele como tendo duas partes, cada qual exigindo às empresas adotar grandes mudanças na forma como trabalham:

  • A primeira parte envolve a transição de reavaliar esforços descoordenados dentro de unidades ao lançamento de um programa integrado de melhoria operacional organizado em torno de jornadas do consumidor (o conjunto de interações de compra do consumidor com a empresa), assim como jornadas internas (processos ponta-a-ponta dentro da companhia).Exemplos de jornadas de consumidor incluem o proprietário de uma casa acionando o seguro, um assinante do serviço de TV à cabo adquirindo um canal pago, ou uma pessoa comprando um presente online. Exemplos de jornadas de processos internos incluem order-to-cash e record-to-report.

 

  • A segunda parte envolve a transição do uso de tecnologias individuais, capacidades operacionais e abordagens de forma fragmentada à aplicação delas às jornadas combinadas e na sequência correta para alcançar um efeito composto.

Analisemos cada elemento do modelo e as transições necessárias ao detalhe

Transição #1: de executar esforços descoordenados dentro de unidades a lançar um programa integrado de melhoria operacional organizado em torno do conceito de jornadas.

Muitas organizações têm múltiplas/diversas iniciativas independentes em andamento com vistas ao aumento do desempenho, sempre instaladas dentro de grupos organizacionais distintos (front e back office). Isso pode facilitar a entrega de ganhos incrementais dentro das unidades individuais, mas o impacto geral é, no mais das vezes, abaixo do esperado e de difícil manutenção. Os benefícios tangíveis aos consumidores – sob a forma de entrega mais rápida ou serviços melhores – podem se perder devido ao distanciamento entre unidades.

Esse distanciamento se torna um buraco negro no processo, envolvendo, com frequência, diversos retrabalhos e tempo de espera longo. Como resultado, é comum ver células isoladas relatando melhorias operacionais notáveis, enquanto a satisfação do consumidor e os custos em geral permaneceram inalterados.

Em vez de trabalhar em iniciativas separadas dentro de unidades organizacionais, as empresas têm de pensar de forma holística sobre como as suas operações podem contribuir para a entrega de uma experiência de consumidor distinta. A melhor forma de fazê-lo é focar nas jornadas do consumidor e nos processos internos que lhes dão suporte. Tal postura naturalmente perpassa todas as unidades organizacionais – por exemplo, você precisa do Marketing, Operações, Crédito, e TI para que um cliente possa abrir uma conta bancária. Jornadas – seja as focadas no consumidor ou as de processos internos ponta-a-ponta – são, portanto, o princípio organizacional preferível.

A transição para o modelo operacional da próxima geração começa com a classificação e mapeamento das jornadas-chave. Em um banco, por exemplo, as jornadas voltadas ao cliente podem normalmente ser divididas em sete categorias: registrar a conta, criar a conta, fazer a conta funcionar, adicionar produtos à conta; usar a conta; gerenciar movimentações; fazer mudanças nas contas; e resolver problemas. Jornadas podem variar por linha de produto/serviço e segmento de consumidor. Em nossa experiência, focar em 15-20 grandes jornadas pode desbloquear o maior valor no menor prazo possível.

Frequentemente deparamos com empresas que caem na armadilha de tentar melhorar processos existentes. Em vez disso, deveriam focar na reinvenção completa da experiência de consumidor, que frequentemente revela oportunidades para simplificar e racionalizar jornadas e processos que geram muito valor. Conceitos da economia comportamental podem colaborar com o processo de redesenho de formas criativas.

Exemplos incluem o uso inteligente de configurações-padrão em formas, limitando a escolha, para que os consumidores não se sintam perdidos, prestando atenção especial ao ponto de contato final da ação, dado que esse será o mais lembrado.

Em 2014, um grande banco europeu anunciou um plano plurianual de reformulação de seu modelo operacional, visando aumentar a satisfação do consumidor e reduzir os custos gerais em 35%. O banco direcionou as dez jornadas mais importantes, incluindo o processo de hipotecas, integração de novos negócios e clientes pessoas, e planos de aposentadorias. Depois de 18 meses, os custos operacionais estão baixos, o número de clientes online aumentou em 20% e o número de pessoas usando seu aplicativo mobile aumentou mais de 50%. (Para mais sobre reinvenção de jornadas do consumidor, veja Putting customer experience at the heart of next-generation operating models).

TRANSIÇÃO #2: de aplicar abordagens ou capacidades individuais de forma fragmentada à adoção de alavancas múltiplas em sequência para atingir impacto composto.

quadro lean

Organizações normalmente usam 5 capacidades/abordagens-chave (chamaremos de “alavancas” por agora) para melhorar as operações que fundamentam as jornadas).

  • Digitization (Digitalização): é o processo de aplicar ferramentas e tecnologia para melhorar as jornadas. As ferramentas digitais têm a capacidade de transformar jornadas com foco no consumidor de formas poderosas, frequentemente ao criar o potencial de autosserviço. O digital também pode remodelar as tarefas transacionais e manuais demoradas que são parte das jornadas internas, especialmente quando sistemas múltiplos estão envolvidos.
  • Big Data e Analytics (ferramentas analíticas avançadas) é o processamento autônomo de dados via uso de ferramentas sofisticadas para descobrir insights e fazer recomendações. Elas oferecem inteligência digital para melhorar o processo decisório e, em especial, informar jornadas nas quais pensamento não linear é requerido. Por exemplo, seguradoras com dados e habilidades corretas estão acelerando massivamente processos em áreas como triagem inteligente de seguros, administração de fraudes e precificação.
  • Intelligent process automation – IPA (Automação Inteligente de Processos) é um conjunto emergente de novas tecnologias que combina o processo fundamental de reformulação com automação robótica de processos e machine learning. A IPA pode substituir o esforço humano em processos que envolvem agregação de dados de vários sistemas ou seleção de dados/informação de um documento redigido, inserindo-os como dado de entrada personalizado.Há também tipos de automação que podem lidar com tarefas complexas. Exemplos incluem smart workflows (fluxos de trabalho inteligentes), rastreio do status de processos ponta-a-ponta em tempo real, administrar a transferência entre grupos distintos, e oferecer dados estatísticos), machine learning (para fazer previsões por conta própria com base em entradas e oferecer insights em padrões identificáveis), e agentes cognitivos (tecnologias que combinam machine learning e processamento de linguagem natural (PLN) para a construção de uma força de trabalho virtual capaz de executar tarefas mais sofisticadas).Para aprender mais sobre isso, veja Intelligent Process Automation: The engine at the core of the next generation operating model”.
  • Business process outsourcing – BPO (Terceirização de Processos de Negócios): usa recursos externos ao negócio para realizar tarefas ou funções específicas em sua totalidade. Ela frequentemente usa labor arbitrage (subcontratação) para aumentar a rentabilidade do negócio. Essa abordagem normalmente funciona melhor para processos manuais, não primariamente focados no consumidor, e que não influenciam ou refletem escolhas estratégicas-chave ou proposições de valor. O exemplo mais comum é o processamento de documentos e correspondência pelo back-office.
  • Lean process redesign (remodelação lean de processos): ajuda as empresas a racionalizar processos, eliminar desperdício e fomentar uma cultura de melhoria contínua. Essa metodologia versátil funciona bem em processos de ciclo curto e ciclo longo, em processos transacionais e manuais, e em processos internos e com foco no consumidor.

Diretrizes gerais para implementação dessas alavancas

Ao considerar quais alavancas usar e como aplicá-las, é importante pensar de forma holística, mantendo a jornada completa em mente. Três diretrizes são cruciais:

1 – Organizações precisam assegurar que cada alavanca é usada ao máximo

Muitas empresas acreditam que estão aplicando suas capacidades ao máximo, mas, na verdade, não estão obtendo o máximo que poderiam. Algumas empresas, por exemplo, aplicam alguns poucos modelos preditivos e pensam estar se superando na parte de analytics – mas, na verdade, estão só capturando uma pequena fração do seu valor potencial.

Isso normalmente alimenta falsa complacência, insulando as organizações de aprendizados que as levariam, de outra forma, à alta performance porque “todo mundo está fazendo” ou “já foi tentado”. Ter algo já em andamento é um truísmo: todo mundo tem algo em andamento nesse domínio da informação, mas são as empresas que vão até o limite das possibilidades que obtêm os resultados. Executivos precisam estar vigilantes, desafiar suas equipes e resistir a uma resposta fácil.

No caso da analytics (ferramentas de análise), por exemplo, maximizar o potencial exige o uso de técnicas sofisticadas de modelagem de dados em um esforço planejado e multifuncional, enquanto assegura que os funcionários do front-office executem de forma eficaz com base nos insights gerados pelos modelos.

2 – Acionando cada alavanca na sequência correta

Não há receita universal para a sequenciação dessas alavancas porque diversas variáveis estão envolvidas, tais como o legado organizacional e as interconexões existentes entre os processos internos e os focados no consumidor. Todavia, os melhores resultados aparecem quando as alavancas podem interagir entre si. Isso significa, na prática, descobrir qual alavanca depende da implementação exitosa da outra.

A análise sistemática é necessária para guiar o processo decisório. Algumas instituições começaram a esboçar uma estratégia in-house versus uma terceirizada com base na questão fundamental: “qual é o centro da nossa proposição de valor?” Considerações-chave incluem se as atividades envolvidas são estratégias ou conferem vantagem competitiva ou se lidam com dados confidenciais e restrições regulatórias.

O próximo passo é usar um conjunto estruturado de questões para avaliar que oportunidade existe na aplicação de cada uma das alavancas remanescentes e, então, estimar o impacto potencial de cada alavanca nos custos e na experiência do consumidor. Esse exercício resulta em cada alavanca recebendo uma pontuação global para ajudar a desenvolver a rota de qual sequência usar para implementá-las.

Há também a necessidade de aprovar as sequências previstas no contexto da jornada. Por exemplo, mesmo que a sequência ótima da jornada de um cliente X possa ser “IPA-LEAN-DIGITAL”, se a aspiração estratégica da empresa é se tornar “primeiro digital”, pode fazer mais sentido digitalizar os processos primeiro.

Essa abordagem sistemática permite aos executivos considerar diversos cenários sequenciais, avaliar as implicações de cada um e tomar decisões que beneficiam o negócio como um todo.

3 – Finalmente, as alavancas deveriam interagir entre si de modo a estimular um efeito multiplicador

Por exemplo, um banco só viu impacto significativo de seus esforços lean e de digitalização em uma jornada de aplicação de hipotecas depois de ambos trabalharem em sincronia. Uma iniciativa lean nas filiais incluiu um novo cartão de pontuação que media a adoção do consumidor a serviços bancários online, fórum com clientes para eliminar barreiras à adoção, e tutoriais sobre como eles poderiam começar as aplicações de hipotecas online. Isso, por sua vez, impulsionou o uso de soluções bancárias online. Assim, os desenvolvedores de software foram capazes de incorporar o feedback das filiais, tornando os releases digitais de mais valia para os clientes, reduzindo o número de transações feitas em filiais.

Algumas empresas desenvolveram “mapas de calor” para jornadas ponta-a-ponta que oferecem uma perspectiva corporativa sobre o impacto potencial e a escala de oportunidade de cada alavanca em cada jornada. Esses mapas incluem estimativas para redução de custos por jornada (medidos em termos de nº de funcionários e métricas financeiras) e como a experiência do consumidor pode ser melhorada.

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Empresas consideram “mapas de calor” como uma forma valiosa de engajar a equipe de liderança em discussões estratégicas sobre quais abordagens e capacidades usar, e como priorizá-las.

Estudo de caso: a jornada da “comunicação imediata de sinistro” do setor de seguros

Em seguros, uma jornada-chave é quando o cliente aciona o seguro, conhecido na indústria como “comunicação imediata de sinistro”, a qual é particularmente desafiadora para seguradores porque eles têm de equilibrar objetivos múltiplos ao mesmo tempo: oferecer uma experiência amigável (por exemplo, ao oferecer interfaces web ou mobile que permitem o autosserviço), administrar expectativas em tempo real por meio de alertas e atualizações, e criar uma conexão emocional com clientes que estão passando por uma situação potencialmente traumática – enquanto coletam todas as informações necessárias, mantendo os custos alinhados.

Muitas empresas confiaram no lean para melhorar o desempenho dos call centers da área supracitada. Uma das maiores seguradoras dos Estados Unidos, todavia, descobriu que liberaria mais valor ao sequenciar o processo de três capacidades / habilidades adicionais, baseada no progresso que já tinha feito com o lean:

Digitalização. Essa empresa melhorou o tempo de resposta ao usar tecnologias digitais para acessar base de dados de terceiros, e conectar os clientes através de serviços mobile. Com essas novas ferramentas, o segurador pode hoje rastrear a localização do segurado, despachando, automaticamente, serviços de emergência. Clientes podem fazer o upload de imagens, e rastrear o andamento do processo online. O segurador também permite alguns clientes completar todo esse processo por conta própria sem uma única interação com o representante da companhia.

Análise avançada de dados. A digitalização da jornada de “comunicação imediata de sinistro” proveu ao segurador informação mais rápida e melhor, o que, por sua vez, levou sua iniciativa analítica a ser mais efetiva. Hoje capaz de aplicar às últimas técnicas de modelagem de dados, a empresa está usando ferramentas avançadas de análise para melhorar o processo decisório dessa jornada. Por exemplo, a triagem inteligente é usada para fechar pedidos simples mais rapidamente; a segmentação inteligente identifica pedidos com possibilidade de perda total, e os que exigem uma unidade especial de investigação muito antes que no passado.

Automação Inteligente de Processos: assim que a digitalização e análise avançada de dados estavam implementadas, a automação inteligente de processos foi implementada. As ferramentas de automação foram utilizadas para assumir tarefas manuais e demoradas antes feitas por agentes do SAC, tais como verificar números de apólices ou registros de direção. Além de reduzir custos, ela agilizou o processo e reduziu erros. A automação veio por último porque a digitalização permitiu o uso mais efetivo da análise de dados na eliminação de alguns processos manuais, deixando o resto para ser automatizado.

Ao combinar as quatro alavancas – lean, digitalização, ferramentas analíticas e automação – essa seguradora teve um ganho considerável na satisfação do consumidor enquanto, concomitantemente, melhorou a eficiência em 40%. Para mais nesse ponto, leia: Next-generation claims operating model: From evolution to revolution).

Integração total: evite criar novas unidades ao pensar de forma holística

Os gestores têm um papel crucial nesse processo. Eles devem convencer seus colaboradores que o modelo operacional da próxima geração pode acabar com a inércia organizacional e trazer melhorias significativas. Com ampla aceitação, o CEO ou o executivo-sênior deveria alinhar o negócio, começando por algumas jornadas-chave: essas podem servir como indicador do potencial do modelo.

Depois disso vem a avaliação da capacidade da empresa na determinação de quais alavancas podem ser implementadas pelo uso de recursos internos, e quais exigirão recursos externos. Por fim, há o trabalho da implementação do modelo. Para mais sobre isso, leia How to build out your next-generation operating model).

A transformação não pode ser um esforço isolado. O impacto total do modelo operacional da próxima geração virá da combinação de excelência operacional em jornadas internas e com foco no cliente com o uso integrado das capacidades/habilidades da empresa.

Artigo original: “The next-generation operating model for the digital world”
Autoria
: Albert Bollard, Elixabete Larrea, Alex Singla, and Rohit Sood

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Equipe Cedro

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